Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
Каждая крупная компания или маленькая фирма имеет свод расходов и
доходов, которые представлены потоками средств, требующими тщательного
планирования и управления. Важно учитывать текущие показатели бизнес-
деятельности. Бюджетирование можно рассматривать как метод финансового
планирования доходов и расходов по определенным направлениям,
обеспечивая оптимальное соотношение материальных и финансовых ресурсов
на основе различных показателей, таких как объем производства или продаж,
ожидаемые расходы, план капитальных вложений и другие.
Этот процесс может быть оптимизирован с помощью современных средств
автоматизации бюджетирования. Для финансового планирования
разрабатываются различные финансовые планы в зависимости от объектов и
целей планирования. Планирование может быть стратегическим (на 5 и более
лет), тактическим (на 1-5 лет), или оперативным (краткосрочным).
На уровне предприятия бюджетирование представляет собой финансовое
планирование в краткосрочной перспективе, управление бюджетом и
распределение ресурсов компании по времени. Бюджет является результатом
бюджетирования и представляет собой документ с подробным планом
деятельности предприятия на ближайшее будущее, направленный на
достижение основных целей. Обычно бюджет разрабатывается на один год
(бюджетный период).
Задачи и функции бюджетирования
Среди ключевых задач можно выделить следующие пункты: оптимизация
расходов; координация работы различных подразделений компании;
выявление убыточных направлений и поиск способов их развития; общий
анализ эффективности деятельности; финансовое прогнозирование;
укрепление дисциплины внутри организации и повышение уровня мотивации
персонала. Исходя из этого перечня, основные функции бюджетирования
включают в себя планирование; контроль и оценку; определение
эффективности работы и стимулирование сотрудников; обучение менеджеров;





а также согласование между различными подразделениями компании и
обеспечение коммуникации между сотрудниками разных уровней.
Функция планирования включает в себя поиск оптимальных способов
использования и распределения имеющихся ресурсов с учетом текущей
рыночной ситуации. Она также предусматривает анализ потенциальных рисков
и проблем, а также выработку возможных вариантов их решения. Оценка
результатов деятельности предприятия и их контроль означают анализ
эффективности путем сравнения фактических и запланированных результатов, а
также изучение факторов, влияющих на итоговый результат. Постоянный
контроль выполнения бюджета позволяет оперативно реагировать на текущую
ситуацию и незамедлительно корректировать ее. Оценка эффективности
работы сотрудников и повышение их мотивации включают в себя анализ
результатов деятельности менеджеров и создание стимулов для сотрудников
за достижения. Бюджетирование направлено на мотивацию руководителей и
сотрудников для достижения целей. Однако, в случае использования
бюджетирования как средства давления на сотрудников, которые не
выполняют плановые задания, это может привести к негативной атмосфере в
коллективе, что затруднит продуктивную работу и достижение поставленных
целей.
Взаимодействие между сотрудниками различных уровней представляет собой
сочетание двух типов информационных потоков: от верхних уровней иерархии
к более низким и в обратном направлении. Это гарантирует ясное понимание
сотрудниками того, чего ожидает от них руководство, а также их задач, целей
подразделения и целей всей компании. В рамках процесса бюджетирования
различные отделы, подразделения и филиалы должны согласовать свои
действия друг с другом, что способствует эффективной и гармоничной работе, а
также оптимизации деятельности компании в соответствии с ее целями.
Нисходящие информационные потоки включают утвержденные бюджеты,
которые передаются подразделениям в виде плановых заданий. Восходящие
информационные потоки представляют собой обратную передачу информации
от низовых уровней и их руководителей к специалистам и топ-менеджерам.
Таким образом, бюджетирование способствует укреплению и поддержанию
согласованности работы между различными подразделениями. Разработка и
утверждение бюджетов является инструментом обучения менеджеров,
поскольку позволяет им изучать деятельность своих подразделений, понимать
связь своих показателей работы с показателями других подразделений.
Постановка новых задач руководством способствует стимулированию





сотрудников к саморазвитию, открытию новых знаний и применению
приобретенных навыков в работе.
Построение системы бюджетирования
Каждая организация уникальна и имеет свои особенности, поэтому
невозможно установить универсальную модель бюджетирования. Создание
систем, которые учитывают специфику предприятия, его финансовые
возможности, а также предусматривают использование собственных ресурсов и
инструментов, основывается на целях компании и объектах планирования.
Бюджетирование представляет собой замкнутую циклическую систему,
включающую в себя этапы планирования, исполнения, контроля, анализа и
корректировки планов.
На этапе планирования проводится анализ текущих показателей деятельности,
их сортировка и детальный анализ. На основе полученной информации
определяются основные направления работы компании, разрабатывается план
их дальнейшей реализации, который обязательно учитывает потенциальные
риски и способы их снижения. В соответствии с поставленными целями
формулируются задачи на период бюджетирования, создаются бюджеты,
которые впоследствии анализируются, корректируются и утверждаются.
Проектирование системы бюджетирования
Проектирование зависит напрямую от особенностей и масштаба предприятия.
Система бюджетирования или финансовая структура является ключевым
элементом для распределения полномочий, мотивации и ответственности на
основе результатов деятельности организации. Она представляет собой
иерархическое дерево, состоящее из Центров Финансовой Ответственности
(ЦФО), где каждый ЦФО имеет свой собственный бюджет с определением
экономических и финансовых показателей.
Создание проекта финансовой структуры требует анализа экономической и
финансовой документации, изучения взаимодействия между подразделениями
и подготовки персонала к внедрению системы бюджетирования. После этого
создается модель бюджетирования, включая ЦФО, для которых назначаются
ответственные лица, контролирующие доходы и расходы, управляющие
финансовыми потоками и учитывающие виды операций и сферу деятельности.





В бюджете учитываются как финансовые, так и натуральные показатели,
поэтому помимо ЦФО добавляется Центр Ответственности (ЦО). ЦО отражает
структуру управления в целом и представляет собой центр принятия решений,
где главная функция не связана с контролем финансовых показателей.
Структура центров ответственности на предприятии включает:
Центр принятия решений, отвечающий за принятие и контроль организации
выполнения решений;
Центр учета, отвечающий за надлежащий учет показателей;
Центр контроля, обеспечивающий контроль и выявление отклонений;
Центр анализа, занимающийся анализом деятельности организации;
Центр логистики, руководящий оптимальным перемещением ресурсов.
Вся фактическая информация для составления бюджетов поступает из Центров
учета и используется Центрами анализа и контроля.
Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) могут быть охарактеризованы по
способу привлечения или использования денежных средств:
Центр затрат – это отделы или подразделения организации, которые несут
ответственность за расходы предприятия. Это могут быть обслуживающие
объекты, службы безопасности, финансовые подразделения, юридический
отдел;
Центр прибыли – это отделы или подразделения организации, которые
отвечают за генерацию прибыли;
Центр доходов – сюда можно отнести, например, торговые подразделения,
занимающиеся продажей товаров или услуг и таким образом приносящие
доход компании.
Создание структуры бюджета и виды бюджетов
Бюджет - это документ, в котором отражаются запланированные и фактические
показатели. Включенные в него данные позволяют анализировать динамику
ключевых процессов компании в определенном контексте. В более широком
смысле, бюджет представляет собой обзор расходов и доходов предприятия.
Структура бюджета зависит от размеров организации, ее сферы деятельности,





поэтому она будет уникальной для каждой компании. При разработке бюджета
вырабатываются различные типы бюджетов, такие как операционный и
финансовый.
Операционный бюджет – это часть бюджета, которая подробно отражает
планируемые расходы и доходы по операциям на предстоящий период. Этот
вид бюджета необходим для управления текущей деятельностью компании и
контроля над своевременным выполнением операций. Структура
операционного бюджета формируется с учетом Центров Финансовой
Ответственности (ЦФО).
Наиболее распространенные типы операционных бюджетов включают:
Бюджет продаж – это планирование на основе прогноза объемов реализации
продукции или услуг и заключенных договоров. Отвечает за обязанности
отдела продаж;
Бюджет производства – формируется на основе бюджета продаж и спроса,
прогнозируя производственные объемы с учетом производственных
мощностей и запасов готовой продукции;
Бюджет материальных затрат – определяет потребности компании в
материалах, сырье и комплектующих, учитывая объемы производства и запасы
материалов. Важную роль здесь играют отделы снабжения и производства;
Бюджет прямых трудовых затрат – основывается на расчете затрат на
привлечение трудовых ресурсов, занятых в производственных процессах, с
учетом стоимости и количества человеко-часов. Этим бюджетом занимается
экономический отдел.
Бюджет производственных расходов основан на данных из других бюджетов с
учетом расчета себестоимости. В нем учитываются расходы, связанные с
обслуживанием основного производства по отдельным статьям затрат, таким
как электроэнергия, амортизация, оплата труда, и другие расходы
общепроизводственного характера, непосредственно связанные с
производством товаров или услуг.
Бюджет накладных общепроизводственных расходов отражает затраты на
обслуживание основного производства по отдельным статьям затрат, как,
например, электроэнергия, амортизация, оплата труда и другие
общепроизводственные расходы, связанные непосредственно с производством
продукции или предоставлением услуг.





Бюджет общих управленческих расходов отражает планируемые накладные
расходы на управление компанией, представленные по отдельным статьям
затрат. К этой категории обычно относятся постоянные расходы компании.
Бюджет коммерческих расходов отражает затраты, связанные с реализацией
товаров или услуг. При планировании учитывается объем продаж, а некоторые
статьи расходов задаются в процентном соотношении к объему продаж.
При разработке форм бюджета для каждого ЦФО обязательно учитывается
специфика их деятельности. Формы должны предоставлять возможность
консолидации бюджетов без дополнительных расходов на адаптацию.
Операционные бюджеты служат основой для финансового бюджета, так как
они либо формируются самими ЦФО и затем объединяются в общие бюджеты
предприятия, либо создаются на уровне компании и данные из них отражаются
в бюджетах ЦФО.
Финансовые бюджеты могут быть разделены на несколько категорий:
Бюджет общий по балансу представляет собой окончательный этап
бюджетирования, включающий прогнозирование баланса компании. В нем
учитывается ожидаемое состояние активов и пассивов, таких как
задолженность дебиторская, наличные средства, долгосрочные активы,
задолженность кредиторская, запасы и т.д.
Бюджет расходов и доходов позволяет спрогнозировать уровень прибылей и
убытков, помогает в планировании финансовых результатов на ближайший
период. Для его составления используются данные операционных бюджетов.
Бюджет денежных средств отражает прогноз движения денежных средств,
позволяя гарантировать наличие необходимой суммы для операций компании
в любой момент времени. В его разработке учитывается источники поступления
средств, обоснование расходов, потребность в заемных средствах и финансовая
устойчивость компании.
Бюджет капитальных затрат отражает планирование и контроль инвестиций на
долгосрочный период. Он включает в себя объекты инвестирования, объемы и
временные рамки настоящих инвестиций.
После разработки указанных бюджетов, общий бюджет суммирует плановую
деятельность компании, объединяет все отдельные бюджеты, и предоставляет
информацию для управленческих решений в области финансового





планирования. Обычно общий бюджет утверждается на год и делится на
подпериоды в течение этого времени.
Наконец, анализ результатов выполнения бюджета и корректировка –
последний этап бюджетного процесса. Он совпадает по времени с разработкой
бюджета на следующий год, поэтому анализ выполнения бюджета выступает и
как завершающий, и как начальный этап в бюджетном процессе.